我們時常會碰上一些業務繁忙的特裝搭建公司，其中有一些，雖然平時很忙，但是年底結算的時候，發現真正的利潤其實并沒有多少。他們普遍有一個特點，就是銷售額不高，但是客戶數量多。這就直接導致了他們的各方成本增加，而銷售額不高，更多的是說明客戶的不優質，利潤空間做不起來。而且經過仔細的定量和定性分析，結果發現很多參展商都是不能夠為特裝搭建公司創造效益的。

    我們說的淘汰參展商，也是不是胡亂淘汰，而是有選擇的留下優質的參展商，為自己的利潤最大化。

    第一、淘汰不盈利的參展商

    要淘汰參展商，特裝搭建公司首先要學會對參展商進行分類，把參展商分出個ABC。

    去年，筆者給廣州選展文化傳播有限公司一家戰略合作伙伴做了一個客戶分類，結果發現這家特裝搭建公司竟然有30%的客戶賬期是超過一年的，還有40%的參展商賬期是半年以上。

    表面上，這家特裝搭建公司毛利率很高，但按行業周轉率三個月為一個周期計算，50%以上的客戶是不賺錢的。

    有話說得有意思“作為特裝搭建公司公司不盈利就是犯罪”。

    筆者贊同這樣的說法。

    同樣，對于那些不能為特裝搭建公司帶來盈利的參展商，對特裝搭建公司來說是一種拖累。

    我們可以不要求參展商立馬就能給特裝搭建公司帶來很豐厚的利益。

    但是，我們也不能看著參展商要特裝搭建公司倒貼。

    筆者觀點“虧本的生意無人做，不盈利的參展商需要清理掉。”

    很多中小特裝搭建公司在發展過程中，沒有注意到這個問題。

    因為，以前只顧著開疆拓土、拓展市場。

    過去幾年一直有錢賺，也顧不上做這些細微工作，只是近兩年來市道不好，生意難做，不得不在管理精細化上做文章，在內部管理上挖掘。

    于是，有些特裝搭建公司開始關注參展商對公司的盈利情況。

    如何分析合作的參展商是否達到盈利情況？

    筆者認為至少要把參展商分出高利的、一般的、微利的、虧損的四類，然后再結合其它指標條件把參展商一個一個的排除。

    對于微利的、虧損的再加上其它條件也同時不符合的，一律第一時間清理。

    我們知道，優秀的員工要經過優勝劣汰。

    同樣的，優質的參展商也要經過優勝劣汰的競爭。

    第二、淘汰潛力不足的參展商

    哪些合作過的參展商是有發展潛力？

    按照財務指標來區分，筆者認為就是銷售增長快和凈利潤增長快的參展商；按照定性指標來區分，就是學習能力強和配合公司發展的參展商。

    銷售增長和凈利潤增長都是以年銷售增長和年凈利潤增長為準，最好就是把近三年的財務數據拿出來，就像上市公司一樣，分析哪家參展商是增長的、哪家參展商是負增長的。

    為什么只要凈利潤增長？

    理由是我們要看投入產出比。

    關于定量與定性比例通常是三七開，70%按照財務數據，30%按照定性比值。

    這樣的比例才會更科學，避免過于人性化，甚至內部作弊。

    判斷特裝搭建公司的潛力，還有一個要就是看特裝搭建公司的成長性。

    成長性側重于未來的成長，而不是過去，從天花板理論著眼看遠景。

    成長性需要定性、而無法精確地定量分析。

    第三、淘汰沒有團隊的參展商

    任何參展商都離不開團隊，沒有團隊的參展商是企業理念出了問題的參展商，也是難以拯救的參展商。

    團隊對于參展商來說就如魚和水的關系，沒有了水，魚是活不了的。

    重視團隊建設的參展商，他們老板的理念一定是先進的，對于沒有團隊的參展商公司老板在發展思路上是存在不足的，這樣的參展商是難以發展的，對于這樣的客戶你沒有必要再去為他做什么思想工作，更不可能跟他繼續合作。

    從事特裝搭建不是做慈善的，也不是做教育的，不要為這些不可能的參展商耗費時間和浪費精力。

    淘汰了一些參展商之后，特裝搭建公司會發現，業務員減少，費用下降，業績卻上去了，業務員的薪酬也提升了；公司形象上來，利潤也大大增加，老板肯定會高興。